袁小林：我还是相信，我们终将改变世界

“活着就是为了改变世界”——这句印在《乔布斯传》封面上的话成为了乔布斯一生的写照。但对多数人来说，贾平凹道出的才是他们的心声——“年轻时候，只觉得自己无所不能，年纪大了以后，才觉得自己确实是微不足道的。”人的认知和价值观，随着年龄的增长、阅历的增加而不断变化，并不是一成不变。去年成都车展新闻发布会现场，当沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林，面对嘉宾许知远的提问：“哪个时刻让你对‘唯爱与生命不可辜负’这句话有了更强烈的体会？”，袁小林的回答是：“女儿出生的那一刻。”“我会考虑，我所做的每一个决定和选择，会对她的未来产生什么样的影响。”女儿的出生，让袁小林与这个世界有了更多联结，也赋予他个人更多改变世界的使命感。当然这样的使命感肯定也不仅仅来自于他的女儿，而是其他更本质的存在，就好像沃尔沃“唯爱与生命不可辜负”所传递的，对保护生命、对创造美好生活的孜孜以求和锲而不舍。这样的使命感，不仅影响着袁小林，也贯穿于沃尔沃这个品牌的发展中；不仅决定着这家企业朝什么方向发展，更深刻地影响着他们看待问题、思考问题，以及采取行动的方式……

放虎归山2001年，在央视的《对话》节目上，一个男人“口出狂言”：通用、福特这样的美国汽车公司，它会倒闭。通用汽车中国公司时任公关总监，听到这句话起身就要走，调侃“我得赶紧去找工作”。那个“出言不逊”的男人就是李书福。一年后，在一次公司中层干部会议上，李书福再次说出一个让所有人都讶异的想法：“我们要去买沃尔沃，现在就应该开始准备。”这个想法实在太过“反常识”了：因为就在不久前，李书福的吉利才刚刚拿到汽车生产许可证；而福特是全球汽车霸主之一，两年前刚花费65亿美元收购沃尔沃。但李书福的想法很坚定：沃尔沃就像一位美丽的北欧公主，我经常在梦中看到她。尽管我们只是一帮中国的农家子弟，却有信心把她娶回家。2010年3月，李书福做了10年的“那个梦”终于圆了，吉利以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车100%股权。

在记者会后，有人用“万里长征终于走下来了”向李书福道贺，他只是沉静地说了一句：“我们才走出了第一步。”接下来，如何把沃尔沃发展好，才是更重要、更长远的任务。李书福的战略，叫“放虎归山”。他把沃尔沃比喻成一头猛虎，过去在福特它只是被当作一个“下属品牌”对待，发展受限于整个集团的资源分配。吉利解救这只老虎，不是要换个地方圈养，而是让它找回自我，重新塑造品牌价值、重新夺回市场份额。

“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系”，李书福反复强调。他始终坚守自己的理念，给沃尔沃更多自由空间以及尊重，双方也在不断地进行“多元化”的文化、技术融合。位于哥德堡西北部的Hisingen岛（希辛延岛），被当地人唤作“沃尔沃城”，当时在这里，有很多沃尔沃员工每天坚持学习中文。沃尔沃汽车在被吉利并购的几年间，从战略到全球布局、从营销到产品线都进行了大刀阔斧的革新。但无论如何改变，对于沃尔沃核心价值的尊重，对于产品调性和企业内部文化的尊重始终未变，这构成了“沃尔沃是沃尔沃”最坚实也是最重要的底座。经历长期不眠不休的并购工作，常常工作到凌晨的袁小林在并购完成后，前往沃尔沃总部瑞典哥德堡工作，生活节奏一下子不一样了，他曾花很长一段时间来适应这种“慢下来”的生活。

沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林

并购完成后，13名沃尔沃高管及工会成员来到吉利的宁波生产基地，实地见证吉利的能力。亲眼目睹吉利的实力和雄心后，在当晚聚餐上，很多人抢着跟李书福合影。双方之后加速合作，2013年9月，吉利控股的欧洲研发中心在瑞典成立并投入运营；2017年8月，吉利控股集团与沃尔沃汽车在吉利杭州湾研发中心正式签署协议，领克汽车品牌宣告诞生；同年10月，双方合资成立的“高性能电动品牌”极星正式成立……福特手下的沃尔沃，连年亏损；而吉利并购后的沃尔沃，则迎来了蓬勃发展的10年——全球销量翻了一番，中国销量增长到原来的5倍。

“世界不是围绕聚光灯在变的”

“VOLVO”（沃尔沃）是一句拉丁语，意思是“滚滚向前”。

直至一场大变局到来。

2020年1月7日，上海，马斯克甩掉自己的外套，露出一件印有特斯拉上海工厂图案的T恤，隔着屏幕都能感受到他内心的喜悦——上海工厂把他从“地狱”中拯救了出来。

2018年1月，彼时特斯拉还是“另一番景象”，再一次推迟交付，深陷产能“地狱”，股价被连连做空，破产和被收购的传闻一波接着一波，裁员和高管离职消息漫天飞。马斯克直接睡进了工厂，没日没夜地工作。直到特斯拉上海工厂建成，才把这位“硅谷钢铁侠”从水深火热中拯救出来。从一片农田，到正式向中国消费者交付国产Model3，特斯拉上海工厂只花了357天。这可把马斯克高兴坏了。搭上“中国速度”和庞大中国市场顺风车的特斯拉，首次具备价格、成本优势，就像一条被释放出来的鲶鱼，搅动一池春水。那段时间，理想汽车董事长李想发了一条微博：特斯拉已经打到家门口了，再不醒醒，真的没饭碗了。事实上在那之前，全球汽车行业就以前所未有的速度发生变革。几乎所有声音，都在谈论新东西。大家都试图用一些聪明的方法来改造这个行业：“新四化”的讨论热火朝天（电动化、网联化、智能化、共享化）；“颠覆”成为必谈热词，换挡超车、弯道超车，甚至是“换道超车”的说法喧嚣尘上；“电车”和“油车”，仿佛成了区隔汽车行业“新”与“旧”不可辩驳的标准……似乎一夜之间，传统汽车企业历经百年所建立起的护城河，就被扔到历史的尘埃里了。

沃尔沃纯电概念车RechargeConcept沃尔沃同样身处变局中。虽然早在2017年，沃尔沃就宣布“全面电气化”转型，是豪华汽车品牌里首个转型的车企，但在一些人眼里，沃尔沃这几年似乎跑得有些慢了。袁小林在2017年被正式任命为沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、亚太区总裁兼CEO。他看到了变化，但有自己清醒的认识，“聚光灯下可能很精彩，但世界不是围绕聚光灯在变”。“乱花渐欲迷人眼”的汽车业大变局之下，沃尔沃遵循的原则始终没有改变：越是环境复杂，越是技术创新、商业创新层出不穷的时候，越需要保持一份冷静。袁小林认为：“我们听到的往往是观点，而非事实；我们看见的往往是视角，而非真相。”当下谁也没法证明、谁也没有把握“哪条路才是正确方向”，汽车的电动化、智能化无疑是大方向，但具体到实现的模式，是否到了可以说“Yes，就是这样”的时候？更多地，它应该是一个演进的过程，需要去探索、去尝试。所以沃尔沃始终坚持一种“务实的理想主义”，以简单来对抗复杂，朝“最符合商业逻辑的方式”前进。在他眼中，参透复杂性，才能化繁为简，商业无非是企业提供的价值与消费者需求相匹配的过程。因此，企业只需要回答一个问题即可：从何处来，往何处去。不被外界左右，按适合自己的节奏步步推进。选择什么样的战术，格外重要，事关全局成败。一次闲暇时光，袁小林和朋友外出骑行，过程中，他感受到一个关于空气动力学的规律：“自己领骑时，面对顶风或者上坡，要想保持35km/h的骑行速度，非常困难。但如果作为跟随者，只要和领骑者错开半个身位，跟随着破出来的风前进，达到这个速度就很轻松，甚至还会想‘怎么骑得这么慢，再快点，再快点’。”

袁小林从中感受到一个再朴素不过的商业道理：要把握好“Leader”（领先者）和“Follower”（追随者）之间的关系：在自己有绝对优势的领域，要牢牢把握住领先地位；而在另一些领域，当有人在前面领航时，一定要做一个聪明的追随者。而沃尔沃有“绝对优势”的领域，正是安全。一直以来，沃尔沃品牌的安全形象深入人心。熟悉沃尔沃的人知道，这是一个连车标上都绑着安全带的汽车品牌。

在安全方面，它是当仁不让的引领者，把许多钱都花在“看不见的东西”上，比如自上世纪70年代就成立和交警一起参与调查真实交通事故的“沃尔沃交通事故小组”，并由此推动一项项安全首创的诞生；比如在瑞典国王亲自参与揭幕的沃尔沃安全中心，几乎平均每天都有一辆全新车身用于碰撞实验；比如无偿地开放其几十年积累的汽车安全数据中心，以推动全行业的汽车安全水平……这方面的优势不止要牢牢把握住，还得“有势能”地宣传。比如把7辆沃尔沃SUV叠起来，袁小林坐在最下面被6辆车叠加挤压的沃尔沃XC60中，和李书福视频，两人谈笑风生。“就好像一支球队同时拥有梅西和C罗，最强的已在阵中，有什么可慌的。”袁小林说。在每一个领域均想做“引领者”，袁小林觉得对任何企业都是不现实的，做一个高效而聪明的“follower”，找到合作者、借力借势，才是务实选择。沃尔沃和一批顶尖的、有相同价值观的伙伴合作，比如下一代纯电旗舰SUV将搭载英伟达DriveOrinSoC芯片，配合Luminar激光雷达，其自动驾驶技术将成为目前最先进的自动驾驶解决方案之一。在智能座舱上，沃尔沃也选择和各领域的头部企业合作，比如高德导航系统、华为开放生态系统、科大讯飞语音系统等……这样一种“理性而务实”的做法，很像形容北欧人、北欧企业性格的一个词：Lagom。这个词源于维京时代，当时人们每次出海所携带的资源并不多，装水则用一个大杯子装。每人轮流喝一口，如果前面的人喝得太多，就会导致后面的人没水喝，喝得太少又会影响自己——这就需要团队的每个人都把握好喝水的“尺度”。延伸到其他方面，指的就是对所有事物的一种自我约束和节制。所以，无论形势变幻如何莫测多端，也不管汽车行业百年大变局来得有多汹涌澎湃，沃尔沃始终保持着一份定力：不乱蹭“热点”。它没有想过“永远跑得比别人快”，而是在复杂环境下专注做好自己，成长到足够强大，扎实造好车、服务好顾客。这或许才是真正的破局之道：哪有什么造车新势力、旧势力，立足自身、扎实创新，就是最强势力。沃尔沃正“谨慎而迅速”地朝着目标进发。

从个人激情到制度理性：

“善弈者，通盘无妙手”

《查拉斯图拉如是说》尼采“这个世界并不是围绕新的喧嚣发明者转动，而是围绕新价值的发明者转动。旋转是悄无声息的，最伟大的世界不是最嘈杂的时刻，而是我们最寂静的时刻。”

沃尔沃的这种做法很显然不是拒绝电气化、拒绝“潮流”、拒绝拥抱未来汽车进化的路径，而是：

他们有自己的方式，遵循自己的节奏，向着自己认定的目标前进。2021年10月，沃尔沃汽车首次在斯德哥尔摩证劵交易所上市，这是去年欧洲规模最大的IPO，也是20年来瑞典历史上规模最大的一次，将为沃尔沃电动化转型提供强大的发展动能。

沃尔沃汽车在瑞典斯德哥尔摩正式挂牌上市汽车业喧嚣的大变局下，沃尔沃汽车定好了自己“电气化战略”三步走的长期策略：2025年，纯电车型销量达到50%，旗下每辆汽车全生命周期的碳排放平均较2018年降低40%；2030年成为纯电豪华品牌；2040年实现气候零负荷。IPO完成后，沃尔沃“快马加鞭”地与欧洲领先电池厂商Northvolt合作，计划建立一个新的电池制造厂，新工厂将于2026年运营，潜在电池年产能将达50GWh，可供大约50万辆汽车使用，而两家公司此前还宣布创建一个电池研发中心，两个项目的总投资约300亿瑞典克朗。

沃尔沃和Northvolt将建立电池研发中心而“电气化”这个方向，正好与沃尔沃与生俱来的“可持续发展”核心价值观密切贴合。从“个人激情”“一拍脑袋就干”的个人英雄主义推动企业创造增长神话，转向建设“制度理性”“组织能力”，驱使企业自发自然地、持续地打胜仗。公司与公司、组织与组织之间的竞争，不再是面对面地拼刺刀，而是变为组织建设、体系化能力的比拼。所谓“新手看打仗，老手看组织”，这是一个从“点”到“面”的系统工程。依靠什么？自然是人。无论是生产、采购，还是研发、营销、品牌等各个体系之间的协调发展，组织背后的原点，终究是要依靠人。作为企业最重要的资产之一，“人”决定企业能走多远，“人”永远是一切行动的核心。“一个组织如果不从人性出发做事情，那我觉得一定是不能长久的。”袁小林得出的结论如是。而这一切的原点，就是为来自不同文化背景、“有差异的”员工，创造一个包容的组织环境，让每位员工可以发挥出最大潜力。这点对于沃尔沃这家拥有“多元背景”的企业而言，尤为重要。比如，沃尔沃在收购之后推出了“多元文化与包容性活动周”（D&IWeek），员工聚集在一起分享读书、观影、科技前沿、甚至是自己不为人知的“另一面”等内容。再比如，当公司员工一开始称呼袁小林为“袁总”时，他特意写了一封《请叫我小林》的内部信，营造同事间“虽然角色不同，但人人平等”的氛围。从2021年4月开始，沃尔沃面向全球4万名员工，无论蓝领白领、无论男女，推出24周“带薪育儿假”政策，帮助每位员工度过“初为父母”的关键转型期。这是汽车行业首个提出男女同享产假的车企。

“Wearecurious”、”Wecreatetogether”、”Wemakethedifference”，这是沃尔沃的WECulture企业内部文化，也是沃尔沃坚守的理念，视多元文化为企业创新的催化剂。也正因为如此，沃尔沃的员工对于企业的忠诚度很高，许多离开沃尔沃的员工几年后也会选择再次回到沃尔沃。如今，沃尔沃在中国有3个汽车制造基地、1个研发中心和1个设计中心，亚太区员工从100多名发展到超过9000人。并且，慢慢地，由于亚太市场的快速崛起，很多创新趋势、社会发展趋势、社交趋势和生活方式的新趋势都发生在中国，因此，中国市场逐渐扮演起“趋势引领者”（Trendsetter）的角色，开始“百花齐放”。沃尔沃汽车亚太区设计副总裁栗璟瑶说：“中国团队在沃尔沃全球团队中，已经不仅仅是一个‘区域’概念，而是‘总部的延伸’。”

沃尔沃汽车亚太区设计副总裁栗璟瑶“越来越多的全球项目开始被交予沃尔沃中国团队。沃尔沃亚太地区的员工，开始拥有更多自由发挥的空间，可以做更多的工作，以个人之力做出更多改变，甚至对公司发展方向做出影响。”就像一句话所说——“调动积极性是最大的民主”，在这样的组织建设原则、制度和策略之下，沃尔沃的业绩自然“水涨船高”。2021年，沃尔沃全球销量同比增长近6%，中国市场则再创最佳全年销售纪录；过去10年，沃尔沃保持20%左右的年均复合增长率。这背后，正是得益于过去几年沃尔沃“静水流深”地做好自己、扎实地建设好自己的组织能力。从商业历史看，绝大多数公司的失败，并不是因为没有掌握一些高难度动作，没有迈过关键时刻的一些激烈斗争；而是“基本功”出了问题，没有能够在日复一日的“平淡”中，把事情从60分，做到80分、100分，甚至是120分。就好像围棋里的一个概念“善弈者，通盘无妙手”。（“妙手”形容“化腐朽为神奇”的一步落子）

在围棋界有“石佛”称号的李昌镐，16岁就夺得世界冠军，巅峰时曾横扫各国棋手，但他下棋最大的特点反而是从不追求“妙手”、从没有想过一举击溃对手，而是在200-300手对弈中每一步都好过对手一点点，最终胜人半子，俗称“半目胜”。沃尔沃给人带来的感觉，正是如此，“一整盘棋”下完，看不到那种神奇的落子、或者能够力挽狂澜的一步落子，但最后就是能够“轻舟已过万重山”。“这个世界是按照规律运行的，经济也好，事物本身的发展也好，都不大可能有神奇的东西发生，”袁小林说。“但凡看似神奇的事情，都要通过一步一步的努力去达成。”

一场长跑

“红桃皇后：你必须用力奔跑，才能使在自己留在原地。”

——《爱丽丝梦游仙境》

“像蚂蚁一样工作，像蝴蝶一样生活。”

——美国摄影记者罗伯特·卡特

1969年出生的袁小林，今年53岁，正值壮年。

他的性格，一如沃尔沃这辆汽车的气质——他的同事评价他“很沃尔沃”。这通常意味着：很稳，甚至是有些平淡、平静。坦率地说，袁小林并不算一个理想的采访对象，因为他的表述总是“不温不火”。许多看似很难做到或者很艰苦的事情，从他口中说出来，似乎稀松平常、举重若轻。比如，跑马拉松，这是他的一个爱好。从挪威Tromso午夜阳光马拉松，到约旦佩特拉的沙漠，到秘鲁高原的马丘比丘，再到零下30度低温的北极点，为了跑个步，袁小林飞到地球上举办马拉松赛的各个地方。

起初，他只是想完成一个自己感觉“不可能完成”的事情，所以最初跑马拉松时，他刻意练习，力求不断提高跑完马拉松的成绩。这是一种对于“自我超越”的要求。但渐渐地，随着年岁和阅历渐长，他开始意识到，所谓的马拉松、所谓的事业，甚至是所谓的人生，都只是过程。过程即目的。“不要只为终点而跑，要去感受风景，这是一个和周围的人、周围的景色、这个社会乃至文化乃至和自己对话、和谐共生的过程。我努力不辜负爱与生活。”一年两到三次的跑马，对袁小林而言，配速、跑量等带有竞争性色彩的“目标”，早已不是最重要的事情了。他追求的是一种“可持续的发展”：安全地完成，并享受这个过程。袁小林认为，这个道理放到企业运营中也是相通的。如果把企业运营也看作是一场马拉松的话，那会是一个漫长的过程。企业追求的应该是“百年长跑”，而不是“百米冲刺”。本质上，是有耐心、把握好节奏的长期成长。

但有些企业追求的是“百米冲刺”，过于强调竞争，以至于衡量生意成功的标准、商业的意义，从为社会、他人创造价值，变成把所有竞争对手打趴下才作数。在非理性的“零和博弈”市场运营模式和思维下，无数企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。企业虽然以创造财富为天职，但卓越的企业并不仅仅以盈利为目的。只有那些把创造典范模式，把推动社会、行业进步看得比短期赚多少钱更重要的企业，才能最终在商业上取得真正的成功。袁小林在2022年的新年贺词里写道：“我觉得，成就感是源自自己以一种理性、正面的方式，参与了一个让世界变得不同的过程，而且是更好的一种不同。”2020年底，袁小林回到他工作、学习了10多年的北京参加一个活动，凑巧路过自己年轻时经常走过的一条街道。他钻进路边的饭店，吃了一顿涮羊肉。菜过五味，袁小林回想起自己年轻时候的状态——意气风发，期盼着有一天能改变世界。不自觉地，他的脑海中回响起一首歌的旋律，那是他读书时，北京大街小巷曾一遍遍播放着的苏芮的《一样的月光》：“是我们改变了世界，还是世界改变了我们。”在涮羊肉冒出的腾腾雾气中，在回忆往昔与展望未来的思绪飘逸中，那个平时总是谦虚地称自己是“汽车行业门外汉”的袁小林，这一次，有一个答案在他内心深处无比地坚定起来：“我还是相信，我们终将改变世界。”